Die Führungskraft als Coach

In dieser Ausgabe

Ein guter Coach zu sein steht an erster Stelle auf Googles Liste dessen, was seine besten Manager tun, und Gallup nennt den Wandel, den jede Führungskraft vollziehen muss, „vom Chef zum Coach“. Diese Ausgabe handelt davon, was das in einer normalen Woche bedeutet.

Gallup findet, dass sich wenige Gespräche mit der Führungskraft bedeutsam anfühlen und dass kurze wöchentliche mehr zählen als lange seltene. Google bringt seinen Managern vier Fragen bei, bekannt als GROW. Zwei Metaanalysen zeigen, dass Coaching bei der Arbeit klare Wirkungen hat, lassen aber die Führungskraft aus, die ihr eigenes Team coacht. Dieser Teil der Belege ist noch zu schreiben, und jede Führungskraft kann eine Zeile beitragen.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Vom Chef zum Coach

Als Google untersuchte, was seine besten Manager tun, stand ein guter Coach zu sein an erster Stelle. Google schreibt, es sei eine der wichtigsten Verhaltensweisen seiner am besten bewerteten Manager gewesen.

2019 nannten Jim Clifton und Jim Harter von Gallup den Wandel „vom Chef zum Coach“. In den Empfehlungen von Google und Gallup ist Coaching kein zweiter Beruf als Trainer oder Therapeut. Es ist ein kurzes, regelmäßiges Gespräch, in dem die Führungskraft mehr fragt als sagt und die Person den nächsten Schritt wählt.

Der Chef

• Gibt die Antwort
• Prüft das Ergebnis am Ende
• Spricht über das, was schiefging

Der Coach

• Stellt die Frage
• Spricht kurz, jede Woche
• Beginnt bei der jüngsten Arbeit und den Stärken

• 1992 Coaching for Performance macht das GROW-Modell bekannt.
• 2016 Metaanalyse: Coaching bei der Arbeit wirkt deutlich.
• 2019 Gallup: Die Führungskraft wird vom Chef zum Coach.
• 2023 Gallup: ein bedeutsames Gespräch pro Woche.

Unsere Lesart

Ein Chef gibt die Antwort. Ein Coach stellt die Frage, mit der die Person sie selbst findet, und nimmt sie dann beim Wort.

Der Vergleich ist unsere Zusammenfassung der Empfehlungen von Google und Gallup.

Quellen: Google re:Work, 2018; Google re:Work, 2026; Jim Clifton & Jim Harter, Gallup Press, 2019; John Whitmore, 1992; Rebecca J. Jones, Stephen A. Woods & Yves R. F. Guillaume, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2016; Gallup, 2023

Die Zahlen

Das Gespräch, das zählt

Gallup fragte fast 15.000 Beschäftigte nach dem letzten Gespräch mit ihrer Führungskraft. Nur 16 % nannten es äußerst bedeutsam.

80 % der Beschäftigten, die in der letzten Woche bedeutsames Feedback bekamen, sind voll engagiert.

Nach Gallups Ergebnissen wirken Gespräche von 15 bis 30 Minuten stärker als solche von 30 bis 60, wenn sie jede Woche stattfinden. Wer Wochen auslässt, braucht längere Gespräche, um aufzuholen.

Was ein Gespräch bedeutsam macht: Gallups erste zwei

• Anerkennung. für die jüngste Arbeit
• Zusammenarbeit. und Beziehungen im Team

Auch Ziele und Prioritäten sowie die Stärken der Person stehen auf der Liste. Schwächen sind das am wenigsten bedeutsame Thema, vielleicht weil sie in vielen Gesprächen das einzige sind.

Unsere Lesart

Kurz und jede Woche schlägt lang und selten. Das Gespräch braucht keinen Besprechungsraum, sondern einen festen Platz in der Woche.

Quelle: Gallup, 2023

Das Modell

Vier Fragen

GROW wurde durch John Whitmores Coaching for Performance von 1992 bekannt. Google nutzt es, um seinen Managern Coaching-Gespräche beizubringen, und nennt es einen einfachen, im Vereinigten Königreich entwickelten Rahmen.

1. Goal · Ziel. Was willst du?
2. Reality · Realität. Was passiert gerade?
3. Options · Optionen. Was könntest du tun?
4. Will · Wille. Was wirst du tun?

Googles Leitfaden sagt, GROW wirke am besten, wenn die Person Coaching will und das Thema selbst wählt. Die Führungskraft fragt offen, hört zu und verzichtet auf Ratschläge, damit die Person den nächsten Schritt wählt: weniger reparieren, mehr erleichtern.

Hypothetisches Beispiel, eine Schichtleitung und ein neues Teammitglied

• Ziel: Die Schicht pünktlich abschließen
• Realität: Zwei der letzten fünf Schichten dauerten 40 Minuten länger
• Optionen: Übergabe früher beginnen, früher um Hilfe bitten, Zählungen in der ruhigen Stunde vorbereiten
• Wille: Zählungen um 20:00 Uhr, zwei Wochen lang

Die Führungskraft fragte; die Person wählte. Das Beispiel ist erfunden.

Unsere Lesart

Die schwierigste Frage für eine Führungskraft ist keine der vier. Es ist das Schweigen nach der dritten, wenn einem die Antwort auf der Zunge liegt.

Die Fragen stammen von Google (re:Work); die Übersetzung ist unsere.

Quellen: John Whitmore, 1992; Google re:Work, 2026

Mehr im Essay: Wie man mit jemandem spricht, der einen Fehler gemacht hat

Was die Forschung sagt

Was Coaching verändert

Zwei Metaanalysen fassen die kontrollierten Studien zu Coaching bei der Arbeit zusammen. Beide finden deutliche positive Wirkungen, und beide lassen die Führungskraft aus, die ihr eigenes Team coacht.

Wirkung von Coaching bei der Arbeit, 17 Studien (δ): Insgesamt 0,36, Fähigkeiten 0,28, Einstellungen und Gefühle 0,51, Individuelle Ergebnisse 1,24.

Jones, Woods und Guillaume (2016) ließen Coaching durch die Führungskraft und durch Kollegen aus und fanden stärkere Wirkungen mit internen als mit externen Coaches. Theeboom, Beersma und van Vianen (2014, 18 Studien) fanden Wirkungen von g = 0,43 bis 0,74, mit ausgebildeten Coaches ohne formale Macht über die Person.

Unsere Lesart

Für die Führungskraft als Coach sind die besten Belege noch Zusammenhänge: Gallups Umfragen und Googles eigene Daten. Das ist ein Grund, das eigene Team zu messen, kein Grund aufzuhören.

δ und g sind Effektstärken; nach der üblichen Konvention ist 0,2 klein, 0,5 mittel und 0,8 groß.

Quellen: Rebecca J. Jones, Stephen A. Woods & Yves R. F. Guillaume, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2016; Tim Theeboom, Bianca Beersma & Annelies E. M. van Vianen, Journal of Positive Psychology, 2014

Wie man es misst

Fünfzehn Minuten pro Woche

Gallup beschreibt fünf Coaching-Gespräche, von wenigen Minuten bis zu einem Rückblick mit Ausblick. Das wöchentliche entscheidet, ob die anderen funktionieren.

• Rolle und Beziehung. Erwartungen und Zusammenarbeit, am Anfang und wenn sich die Rolle ändert
• Kurzer Kontakt. ein paar Minuten, jede Woche
• Check-in. ein längerer Blick auf Fortschritt und Hindernisse
• Entwicklungscoaching. rund um ein Projekt oder eine Fähigkeit
• Fortschrittsgespräch. Rückblick und Ausblick, einige Male im Jahr

Hypothetisches Beispiel, ein Team von acht Personen

• Team: 8 Personen
• Wochengespräch: 20 Minuten pro Person
• Insgesamt: 2 Std. 40 Min. pro Woche

Etwa so lang wie eine lange Besprechung. Die Zahlen sind erfunden.

Unsere Lesart

Fünfzehn Minuten sind nicht viel Zeit. Fünfzig Wochen mit je fünfzehn Minuten sind eine Arbeitsbeziehung.

Die Namen der fünf Gespräche stammen von Gallup; die Beschreibungen sind unsere Zusammenfassung. Das Beispiel stammt von der Redaktion.

Quellen: Gallup, 2020; Gallup, 2023

Werkzeug der Woche

Die GROW-Karte

Eine Karte für ein Gespräch. Die Person wählt das Thema; Sie stellen die vier Fragen und notieren nur, was sie entscheidet.

1. Thema von der Person gewählt
2. Ziel was willst du?
3. Realität was passiert gerade?
4. Optionen was könntest du tun?
5. Wille was wirst du tun, und bis wann?
6. Nächstes Gespräch Datum

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, mit Googles GROW-Fragen. Die Karte gehört der Person, nicht einer Akte.

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Google re:Work, “Following the data: The research behind great managers”, 2018. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/following-the-data-the-research-behind-great-managers
• Google re:Work, “Coach using the GROW model”, 2026. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/coach-using-the-grow-model
• John Whitmore, “Coaching for Performance”, 1992.
• Jim Clifton & Jim Harter, Gallup Press, “It's the Manager: Moving From Boss to Coach”, 2019. https://www.gallup.com/itsthemanager/
• Gallup, “A Great Manager's Most Important Habit”, 2023. https://www.gallup.com/workplace/505370/great-manager-important-habit.aspx
• Rebecca J. Jones, Stephen A. Woods & Yves R. F. Guillaume, Journal of Occupational and Organizational Psychology, “The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching”, 2016. https://doi.org/10.1111/joop.12119
• Tim Theeboom, Bianca Beersma & Annelies E. M. van Vianen, Journal of Positive Psychology, “Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context”, 2014. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499
• Gallup, “5 Coaching Conversations (Called to Coach)”, 2020. https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/296192/coaching-conversations-role-relationship-orientation.aspx

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.