Warum Projekte zu spät und zu teuer werden

In dieser Ausgabe

Die meisten Projekte werden auf eine Schätzung hin genehmigt, die von denen stammt, die sie umsetzen wollen. Die Schätzung entsteht aus dem Plan, Schritt für Schritt, und fragt selten, wie ähnliche Projekte ausgingen. Diese Ausgabe handelt von dieser Frage und der Zahl, die sie liefert.

Daniel Kahnemans Team erwartete ein Lehrbuch in etwa zwei Jahren und wurde nach acht fertig. In Bent Flyvbjergs Datenbank mit mehr als 16.000 Projekten blieben 8,5 % in Budget und Zeit. Dan Lovallo und Kahneman machten die Innensicht verantwortlich, die nur vom Plan ausgeht; Flyvbjerg ergänzte die absichtliche Unterschätzung. Beides führt zum selben Mittel, der Referenzklassenprognose.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Zwei Jahre, aus denen acht wurden

In den 1970er-Jahren leitete Daniel Kahneman ein Team, das einen Lehrplan und ein Lehrbuch über Urteilen und Entscheiden für israelische Oberschulen schrieb. Eines Tages fragte er jedes Mitglied, wie lange es bis zum fertigen Buch noch dauern werde.

Die Antworten lagen um zwei Jahre, zwischen anderthalb und zweieinhalb. Dann fragte er Seymour Fox, einen Lehrplanexperten im Team, wie es anderen Teams ergangen war. Etwa 40 % wurden nie fertig, sagte Fox, und keines der übrigen brauchte weniger als sieben oder mehr als zehn Jahre. Seine eigene Schätzung hatte mitten im optimistischen Konsens der Gruppe gelegen.

Wir liegen unter dem Durchschnitt, aber nicht weit.

So schätzte Fox das Team im Vergleich zu den anderen ein. Das Team machte weiter, als wäre nichts gewesen. Das Buch war acht Jahre später fertig.

Unsere Lesart

Fox hatte die Erfahrung im Kopf. Sie kam erst heraus, als die Frage anderen Teams galt, nicht diesem.

Kahnemans eigene Darstellung, in einem Auszug aus Thinking, Fast and Slow, den das McKinsey Quarterly veröffentlichte (2011). Lovallo und Kahneman (2003) nennen das Planungsfehlschluss; zur Studie mit Abschlussarbeiten, die ihn maß, siehe Nr. 44.

Quelle: Daniel Kahneman, McKinsey Quarterly, 2011

Die Zahlen

In Budget und Zeit

Bent Flyvbjerg und Kollegen haben Kosten- und Termindaten zu mehr als 16.000 Projekten aus über 20 Bereichen und 136 Ländern gesammelt, zurück bis 1910. In How Big Things Get Done (2023) zählen er und Dan Gardner, wie viele alle drei Ziele erreichen.

Projekte in der Flyvbjerg-Datenbank, Anteil (2023): Über Budget, verspätet oder beides 91,5 %, In Budget und Zeit 8,5 %, …und mit dem versprochenen Nutzen 0,5 %.

• 27 % mittlere Kostenüberschreitung in 1.471 IT-Projekten (Flyvbjerg & Budzier, 2011)
• 1 von 6 war ein schwarzer Schwan: Kosten im Schnitt 200 % darüber, Zeitplan fast 70 %

Unsere Lesart

Der Durchschnitt ist nicht das Risiko. Das Risiko ist das eine Projekt von sechs, das weit darüber hinausgeht.

Die Datenbank enthält Projekte jeder Größe, die meisten groß; sie ist eine Sammlung, keine Zufallsstichprobe. Die Zahlen des Buchs lasen wir in Rezensionen, nicht im Buch selbst.

Quellen: Bent Flyvbjerg & Dan Gardner, 2023 (über Reviews and summaries of the book); Bent Flyvbjerg & Alexander Budzier, Harvard Business Review 89(9), 2011

Das Modell

Innensicht und Außensicht

Dan Lovallo und Daniel Kahneman (2003) führen schlechte Prognosen auf die Innensicht zurück: Die Schätzung entsteht aus Aufgaben und Hindernissen des Projekts selbst. Die Außensicht fragt, wie ähnliche Projekte ausgingen. Flyvbjerg (2006) fasste sie in drei Schritte.

1. Referenzklasse. Frühere Projekte, genug zum Zählen, nah genug zum Vergleich.
2. Verteilung. Wie ihre Kosten und Zeiten wirklich ausfielen.
3. Einordnung. Wo dieses Projekt steht, wie weit die Schätzung sich verschiebt.

Edinburger Tramlinie 2, Kostenprognose in Mio. £: Projektträger 320, 50 % sicher 357, 80 % sicher 400.

Unsere Lesart

Eine nach Hoffnung bemessene Reserve ist weg, bevor die Arbeit beginnt. Man bemisst sie nach der Erfahrung.

Einer der ersten Einsätze der Methode: 46 vergleichbare Bahnprojekte. Die 320 Mio. der Träger enthielten schon 25 % Reserve; die Klasse verlangte 40 % oder 57 %. Eine Planungsprognose, kein Ergebnis.

Quellen: Dan Lovallo & Daniel Kahneman, Harvard Business Review 81(7), 2003; Bent Flyvbjerg, Project Management Journal 37(3), 2006

Mehr im Essay: Tage mit hohem Volumen: der Standard unter Druck

Was die Forschung sagt

Irrtum oder Täuschung?

Optimismus ist bei Lovallo und Kahneman eine ehrliche Selbsttäuschung. Flyvbjerg nennt eine zweite Ursache, die strategische Falschdarstellung. Seine Belege stammen aus 258 Verkehrsprojekten im Wert von 90 Milliarden US-Dollar (2002).

Mittlere Kostenüberschreitung nach Art, 258 Verkehrsprojekte (2002): Alle Projekte 28 %, Bahn (58 Projekte) 45 %, Brücken und Tunnel (33) 34 %, Straßen (167) 20 %.

Die Autoren prüften technische, ökonomische, psychologische und politische Erklärungen. Die Unterschätzung, folgerten sie, lasse sich nicht mit Irrtum erklären, am besten mit strategischer Falschdarstellung, also mit Lügen.

Unsere Lesart

Beide Ursachen haben ein Gegenmittel: eine Schätzung, an der Erfahrung geprüft von jemandem, der die Genehmigung nicht braucht.

Die Stichprobe von 2002 umfasst nur Verkehr, und ein statistisches Muster beweist im Einzelfall keine Absicht.

Quellen: Bent Flyvbjerg, Mette Skamris Holm & Søren Buhl, Journal of the American Planning Association 68(3), 2002; Dan Lovallo & Daniel Kahneman, Harvard Business Review 81(7), 2003

Wie man es misst

Gemessen an welcher Zahl?

Eine Überschreitung hängt von ihrer Basis ab. Flyvbjerg und Kollegen messen ein Projekt an den Schätzungen, auf denen die Entscheidung zum Bau beruhte. Flyvbjerg und Gardner zählen dann drei Ziele zugleich.

• Kosten. tatsächliche Kosten gegen die Schätzung bei der Entscheidung
• Zeit. tatsächliches Ende gegen den bei der Entscheidung zugesagten Termin
• Nutzen. was das Projekt bringt, gegen das, was sein Antrag versprach

Die Kostenschätzungen, auf deren Grundlage über den Bau wichtiger Infrastruktur entschieden wird, sind in hohem Maße und systematisch irreführend.

Unsere Lesart

Ein mittendrin neu angesetztes Budget lässt ein spätes, teures Projekt planmäßig aussehen. Man hält die Zahlen vom Tag der Entscheidung fest und wählt das Maß vor dem Start.

Das Zitat stammt aus dem Abstract von Flyvbjerg, Holm und Buhl (2002), 258 Verkehrsprojekte. Die drei Zeilen fassen diese Basen in unseren Worten zusammen; die Zahlen von 2023 stehen auf Seite 4.

Quellen: Bent Flyvbjerg, Mette Skamris Holm & Søren Buhl, Journal of the American Planning Association 68(3), 2002; Bent Flyvbjerg & Dan Gardner, 2023 (über Reviews and summaries of the book)

Werkzeug der Ausgabe

Die Außensicht- Karte

Vor der Freigabe ausfüllen: erst die Innensicht, dann die Erfahrung, dann die Lücke. Danach geplante und tatsächliche Termine festhalten; der Delay Analyzer tut das für Touren.

1. Innensicht unsere Kosten und Zeit, aus dem Plan
2. Referenzklasse ähnliche abgeschlossene Projekte, eigene oder fremde, und wie viele
3. Was sie brauchten typische und schlimmste Überschreitung bei Kosten und Zeit
4. Unsere Lage warum wir besser oder schlechter liegen, schriftlich
5. Schätzung und Reserve die Zahl, zu der wir stehen, und wie sicher sie ist
6. Danach tatsächliche Kosten und Termin, zur Klasse hinzugefügt

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach den drei Schritten von Flyvbjerg (2006) und der Außensicht von Lovallo und Kahneman (2003). Steht die Zahl, prüft ein Pre-Mortem (Nr. 44) den Plan dahinter.

Quellen: Bent Flyvbjerg, Project Management Journal 37(3), 2006; Dan Lovallo & Daniel Kahneman, Harvard Business Review 81(7), 2003

Tool öffnen: Verspätungs­analyse

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Daniel Kahneman, McKinsey Quarterly, “Daniel Kahneman: Beware the ‘inside view’ (excerpt from Thinking, Fast and Slow)”, 2011. https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/daniel-kahneman-beware-the-inside-view
• Bent Flyvbjerg & Dan Gardner, “How Big Things Get Done”, 2023 (über Reviews and summaries of the book).
• Bent Flyvbjerg & Alexander Budzier, Harvard Business Review 89(9), “Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think”, 2011. https://hbr.org/2011/09/why-your-it-project-may-be-riskier-than-you-think
• Dan Lovallo & Daniel Kahneman, Harvard Business Review 81(7), “Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions”, 2003. https://hbr.org/2003/07/delusions-of-success-how-optimism-undermines-executives-decisions
• Bent Flyvbjerg, Project Management Journal 37(3), “From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right”, 2006. https://doi.org/10.1177/875697280603700302
• Bent Flyvbjerg, Mette Skamris Holm & Søren Buhl, Journal of the American Planning Association 68(3), “Underestimating Costs in Public Works Projects: Error or Lie?”, 2002. https://ppp.worldbank.org/library/underestimating-costs-public-works-projects-error-or-lie

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.