Die Prozesskostenrechnung ordnete Gemeinkosten der Arbeit zu, die sie verursacht, doch ihre Interviews und Umfragen waren teuer, und viele Firmen gaben sie auf. Kaplan und Anderson ersetzten die Umfrage durch zwei Zahlen je Ressource: die Kosten einer Minute praktischer Kapazität und die Minuten, die jede Arbeit braucht. In ihrem Beispiel nutzte eine Abteilung 83 % ihrer Kapazität. Studien verbinden ABC mit besserer Qualität und kürzeren Zyklen, im Schnitt nicht mit dem Gewinn.
Management Review · Zweite Serie · November 2026 · Nr. 73
Kosten pro Einheit: Time-Driven ABC
Warum Zeitumfragen immer 100 % ergeben, eine Abteilung zweimal kalkuliert, zwei Zahlen je Ressource, was Studien zur Prozesskostenrechnung fanden, die ungenutzten Minuten und eine Karte für eine Tätigkeit.
- Nr.
- 73
- Seiten
- 10
- Quellen
- 6
- Themen
- KPIs
Stiven CatalystZweite Serie · November 2026
ManagementReview
Management ohne Theater.
KPIs
Kosten pro Einheit:Time-Driven ABC
Warum Zeitumfragen immer 100 % ergeben, eine Abteilung zweimal kalkuliert, zwei Zahlen je Ressource, was Studien zur Prozesskostenrechnung fanden, die ungenutzten Minuten und eine Karte für eine Tätigkeit.
Nr.73
83 %
der praktischen Kapazität einer Kundendienstabteilung wurden in einem Quartal produktiv genutzt, im Beispiel, mit dem Time-Driven ABC vorgestellt wurde.Kaplan & Anderson, 2004
stivencatalyst.com
Nr. 73 · KPIs
In dieser Ausgabe
Jeder Preis, jedes Angebot und jede Entscheidung, einen Kunden zu halten, beruht auf Kosten pro Einheit. In den meisten Betrieben besteht ein großer Teil davon aus der Zeit von Menschen und der Kapazität um sie herum. Diese Ausgabe fragt, wie man einer Minute einen fairen Preis gibt und was mit den Minuten geschieht, die niemand nutzte.
- 03TitelthemaZwei Fragen statt einer Umfrage
- 04Die ZahlenEine Abteilung, zwei Preise
- 05Das ModellZwei Zahlen je Ressource
- 06Was die Forschung sagtWas bessere Kosten ändern
- 07Wie man es misstGenutzt und ungenutzt
- 08Werkzeug der AusgabeDie Karte für die Kosten pro Minute
- 09QuellenQuellen und Methode
So lesen Sie diese Ausgabe
Zahl
Jede Zahl hat Quelle und Jahr unten auf ihrer Seite.
Unsere Lesart
Wo die Redaktion deutet und nicht die Forschung, steht es dabei.
Praxis
Schritte und Karte sind Vorschläge zum Ausprobieren, keine Forschungsergebnisse.
Titelthema
Zwei Fragenstat t einer Umfrage
1988 schrieben Robin Cooper und Robert Kaplan, herkömmliche Kostensysteme verzerrten die Produktkosten: Sie gewichten Fertigungslohn und Material stärker als die unterstützende Arbeit im Werk. Die Prozesskostenrechnung (ABC) ordnete Gemeinkosten Tätigkeiten zu, dann Produkten.
Wie sich die Zeit auf Tätigkeiten verteilt, erfragten ABC-Teams bei den Beschäftigten. 2004 schrieben Kaplan und Steven Anderson, viele Manager, die ABC in größerem Maßstab versucht hatten, hätten aufgegeben, angesichts steigender Kosten und genervter Mitarbeiter.
01
Teuer
Interviews und Umfragen in jeder Abteilung, nach jeder Änderung erneut
02
Subjektiv
eigene Schätzungen der Leute zu ihrer Zeit, teuer zu prüfen
03
Immer 100 %
die Anteile ergeben einen vollen Tag, so verschwindet Leerlauf in den Sätzen
Unsere Lesart
Fragt man, wie Leute ihren Tag verbringen, füllt die Antwort immer den Tag. Fragt man, wie lange ein Auftrag dauert, kann man zusehen.
Quellen: Robin Cooper & Robert S. Kaplan, Harvard Business Review 66(5), 1988; Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004; Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business School, 2003
Die drei Probleme folgen dem Arbeitspapier von Kaplan und Anderson (2003) und ihrem Artikel von 2004; die Einteilung ist unsere.
Die Zahlen
Eine Abteilung,zwei Preise
Das Beispiel von Kaplan und Anderson ist eine Kundendienstabteilung, die 560.000 $ im Quartal kostet. In einem Quartal bearbeitet sie 49.000 Aufträge, 1.400 Kundenanfragen und 2.500 Bonitätsprüfungen. Eine Umfrage teilt die Zeit der Beschäftigten in 70 %, 10 % und 20 %.
Kosten je Vorgang im Beispiel, $ (2004)
Die Umfrage verteilt alle 560.000 $ auf die geleistete Arbeit. Die zeitbasierte Version misst, wie lange jede Arbeit dauert, 8, 44 und 50 Minuten, mal 0,80 $ pro Minute. Alle drei Sätze sinken: Die aus der Umfrage tragen auch die Kosten ungenutzter Zeit.
Unsere Lesart
Ein Satz, der Leerlauf enthält, wirkt wie eine Tatsache. Er lässt jeden Auftrag teurer aussehen als die Arbeit, die er braucht.
Quelle: Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004
Illustration der Quelle, kein gemessenes Unternehmen; spätere Fassungen haben leicht andere Zahlen. Auch die zeitbasierten Sätze aus der Quelle: Minuten × 0,80 $.
Das Modell
Zwei Zahlenje Ressource
Time-Driven ABC braucht zwei Schätzungen: was eine Einheit Kapazität kostet und wie viele Einheiten jede Arbeit beansprucht. Gerechnet wird mit praktischer, nicht theoretischer Kapazität, oft 80 % oder 85 % davon: Menschen brauchen Pausen und Schulung, Maschinen Wartung.
Das Beispiel, Schritt für Schritt (2004)
- 01
Kosten der Kapazität
560.000 $ im Quartal: Personal, Aufsicht, IT, Telefon
- 02
Praktische Kapazität
700.000 Minuten im Quartal, etwa 80 % der bezahlten Zeit
- 03
Kosten pro Minute
560.000 $ ÷ 700.000 = 0,80 $
- 04
Minuten je Arbeit
Auftrag 8, Anfrage 44, Bonitätsprüfung 50
Unterscheiden sich Arbeiten, ersetzt eine Zeitgleichung neue Tätigkeiten. Im Arbeitspapier dauert Verpacken 0,5 Minuten, plus 6,5 bei Sonderbehandlung, plus 0,2 bei Luftfracht; die Daten stehen im Auftragssystem.
Unsere Lesart
Kapazität auf dem Papier ist keine Kapazität. Wer mit jeder bezahlten Stunde plant, plant falsch, und der Preis darauf auch.
Quellen: Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004; Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business School, 2003
80–85 % sind eine Faustregel der Autoren, keine Messung. Die Kette folgt dem Beispiel von 2004.
Mehr im EssayTage mit hohem Volumen: der Standard unter Druck
Was die Forschung sagt
Was bessereKosten ändern
2011 brachten Kaplan und Michael Porter Time-Driven ABC in Kliniken: Die bestehenden Systeme konnten die Kosten der Erkrankung eines Patienten über den ganzen Behandlungszyklus nicht messen. Ihre sieben Schritte reichen von der Wahl der Erkrankung über Zeitschätzungen und einen Kostensatz je Ressource bis zu den Gesamtkosten der Behandlung.
Fertigungswerke, 2002
Ittner, Lanen und Larcker: Breiter ABC-Einsatz ging mit höherer Qualität und schnelleren Zyklen einher, über sie mit niedrigeren Kosten; im Schnitt nicht mit der Kapitalrendite.
Gesundheitswesen, 2017
Keel und Kollegen: Time-Driven ABC kann Prozesse effizient kalkulieren, doch viele Studien wichen von den sieben Schritten ab; die Rolle bei Pauschalvergütungen war nicht belegt.
Unsere Lesart
Genauere Kosten helfen dort, wo jemand danach handelt: ein umgebauter Prozess, ein geänderter Preis. Allein ändern sie nichts.
Quellen: Robert S. Kaplan & Michael E. Porter, Harvard Business Review 89(9), 2011; Christopher D. Ittner, William N. Lanen & David F. Larcker, Journal of Accounting Research 40(3), 2002 (über Abstract (IDEAS/RePEc)); George Keel, Carl Savage, Muhammad Rafiq & Pamela Mazzocato, Health Policy 121(7), 2017 (über Abstract (PubMed, ScienceDirect) and later reviews)
Ittner et al.: ein Querschnitt von Werken, Zusammenhänge, keine Ursachen. Ittner et al. und Keel et al. nur über die Abstracts gesehen.
Wie man es misst
Genut z tund ungenut z t
Der zeitbasierte Bericht zeigt, was die Umfrage verbarg. Im Quartal nutzten die drei Arbeiten 578.600 der 700.000 Minuten praktischer Kapazität: 83 %. Nur dieser Teil der Kosten, 462.880 $, geht an Aufträge und Kunden.
Wohin die 700.000 Minuten gingen, ein Quartal (Beispiel)
Die ungenutzten Minuten, rund 97.120 $ der Quartalskosten, sind bezahlte, ungenutzte Kapazität. Kaplan und Anderson verteilen sie nicht auf die Arbeit, sie weisen sie aus, damit die Führung handeln kann.
Unsere Lesart
Ungenutzte Kapazität ist kein Fehler, den man in Sätzen versteckt. Sie ist eine Entscheidung: abbauen, füllen oder bewusst für die Spitze halten.
Quelle: Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004
Mengen, Minuten, 578.600, 462.880 $ und die 97.120 $ ungenutzter Kapazität (121.400 × 0,80 $) stammen aus der Quelle; die Anteile an 700.000 sind unsere Rechnung.
Werkzeug der Ausgabe
Die Kar te für dieKosten pro Minute
Eine Karte pro Tätigkeit oder Team. Mit den Kosten eines Zeitraums und den wirklich verfügbaren Minuten beginnen, dann Arbeiten messen statt Prozente erfragen. Am Ende nach Minuten ordnen.
01Ressource und Zeitraumein Team oder eine Maschine; ein Monat oder ein Quartal
02Kosten der KapazitätPersonal, Aufsicht, Ausstattung, Fläche, Systeme
03Praktische Kapazitätbezahlte Minuten minus Pausen, Schulung, Besprechungen, Wartung
04Kosten pro MinuteZeile 2 geteilt durch Zeile 3
05ZeitgleichungMinuten für die Standardarbeit, plus was jede Variante dazugibt
06Genutzt und ungenutztMengen × Minuten; was übrig bleibt und was damit geschieht
Quellen: Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004; Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business School, 2003
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Kaplan und Anderson (2004, 2003). Die Arbeitsarten ordnet das Pareto-Werkzeug.
Tool öffnen: Pareto 80/20stivencatalyst.com/de/tools/pareto/
Quellen und Methode
Jede Zahlhat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Measure Costs Right: Make the Right DecisionsRobin Cooper & Robert S. Kaplan, Harvard Business Review 66(5), 1988https://store.hbr.org/product/measure-costs-right-make-the-right-decisions/88503
- Time-Driven Activity-Based CostingRobert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004https://hbr.org/2004/11/time-driven-activity-based-costing
- Time-Driven Activity-Based Costing (Working Paper 04-045)Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business School, 2003https://papers.ssrn.com/abstract=485443
- How to Solve the Cost Crisis in Health CareRobert S. Kaplan & Michael E. Porter, Harvard Business Review 89(9), 2011https://hbr.org/2011/09/how-to-solve-the-cost-crisis-in-health-care
- The Association Between Activity-Based Costing and Manufacturing PerformanceChristopher D. Ittner, William N. Lanen & David F. Larcker, Journal of Accounting Research 40(3), 2002 · über Abstract (IDEAS/RePEc)https://doi.org/10.1111/1475-679X.00068
- Time-Driven Activity-Based Costing in Health Care: A Systematic Review of the LiteratureGeorge Keel, Carl Savage, Muhammad Rafiq & Pamela Mazzocato, Health Policy 121(7), 2017 · über Abstract (PubMed, ScienceDirect) and later reviewshttps://doi.org/10.1016/j.healthpol.2017.04.013
Redaktionelle Methode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
ManagementReview
Management ohne Theater.
Jede Ausgabe eine Führungsfrage, geprüft an der besten Forschung.
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Management Review · Nr. 73 · November 2026 · Stiven Catalyst
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Management Review · Nr. 73
Die Zahlen der Ausgabe
Die Grafiken der gedruckten Seiten, mit ihren Quellen.
Quelle: Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004
Quelle: Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004
Der ganze Text Die Ausgabe als Text lesen Zum Lesen auf kleinen Bildschirmen, zum Suchen oder mit Screenreader. Dieselben Worte, ohne die Seitengestaltung.
In dieser Ausgabe
Jeder Preis, jedes Angebot und jede Entscheidung, einen Kunden zu halten, beruht auf Kosten pro Einheit. In den meisten Betrieben besteht ein großer Teil davon aus der Zeit von Menschen und der Kapazität um sie herum. Diese Ausgabe fragt, wie man einer Minute einen fairen Preis gibt und was mit den Minuten geschieht, die niemand nutzte.
Die Prozesskostenrechnung ordnete Gemeinkosten der Arbeit zu, die sie verursacht, doch ihre Interviews und Umfragen waren teuer, und viele Firmen gaben sie auf. Kaplan und Anderson ersetzten die Umfrage durch zwei Zahlen je Ressource: die Kosten einer Minute praktischer Kapazität und die Minuten, die jede Arbeit braucht. In ihrem Beispiel nutzte eine Abteilung 83 % ihrer Kapazität. Studien verbinden ABC mit besserer Qualität und kürzeren Zyklen, im Schnitt nicht mit dem Gewinn.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Zwei Fragen stat t einer Umfrage
1988 schrieben Robin Cooper und Robert Kaplan, herkömmliche Kostensysteme verzerrten die Produktkosten: Sie gewichten Fertigungslohn und Material stärker als die unterstützende Arbeit im Werk. Die Prozesskostenrechnung (ABC) ordnete Gemeinkosten Tätigkeiten zu, dann Produkten.
Wie sich die Zeit auf Tätigkeiten verteilt, erfragten ABC-Teams bei den Beschäftigten. 2004 schrieben Kaplan und Steven Anderson, viele Manager, die ABC in größerem Maßstab versucht hatten, hätten aufgegeben, angesichts steigender Kosten und genervter Mitarbeiter.
- Teuer. Interviews und Umfragen in jeder Abteilung, nach jeder Änderung erneut
- Subjektiv. eigene Schätzungen der Leute zu ihrer Zeit, teuer zu prüfen
- Immer 100 %. die Anteile ergeben einen vollen Tag, so verschwindet Leerlauf in den Sätzen
Unsere Lesar t
Fragt man, wie Leute ihren Tag verbringen, füllt die Antwort immer den Tag. Fragt man, wie lange ein Auftrag dauert, kann man zusehen.
Die drei Probleme folgen dem Arbeitspapier von Kaplan und Anderson (2003) und ihrem Artikel von 2004; die Einteilung ist unsere.
Quellen: Robin Cooper & Robert S. Kaplan, Harvard Business Review 66(5), 1988; Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004; Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business School, 2003
Die Zahlen
Eine Abteilung, zwei Preise
Das Beispiel von Kaplan und Anderson ist eine Kundendienstabteilung, die 560.000 $ im Quartal kostet. In einem Quartal bearbeitet sie 49.000 Aufträge, 1.400 Kundenanfragen und 2.500 Bonitätsprüfungen. Eine Umfrage teilt die Zeit der Beschäftigten in 70 %, 10 % und 20 %.
Kosten je Vorgang im Beispiel, $ (2004): Auftrag bearbeiten: ABC mit Umfrage 8,00 $, Time-Driven ABC 6,40 $; Anfrage bearbeiten: ABC mit Umfrage 40,00 $, Time-Driven ABC 35,20 $; Bonitätsprüfung: ABC mit Umfrage 44,80 $, Time-Driven ABC 40,00 $.
Die Umfrage verteilt alle 560.000 $ auf die geleistete Arbeit. Die zeitbasierte Version misst, wie lange jede Arbeit dauert, 8, 44 und 50 Minuten, mal 0,80 $ pro Minute. Alle drei Sätze sinken: Die aus der Umfrage tragen auch die Kosten ungenutzter Zeit.
Unsere Lesar t
Ein Satz, der Leerlauf enthält, wirkt wie eine Tatsache. Er lässt jeden Auftrag teurer aussehen als die Arbeit, die er braucht.
Illustration der Quelle, kein gemessenes Unternehmen; spätere Fassungen haben leicht andere Zahlen. Auch die zeitbasierten Sätze aus der Quelle: Minuten × 0,80 $.
Quelle: Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004
Das Modell
Zwei Zahlen je Ressource
Time-Driven ABC braucht zwei Schätzungen: was eine Einheit Kapazität kostet und wie viele Einheiten jede Arbeit beansprucht. Gerechnet wird mit praktischer, nicht theoretischer Kapazität, oft 80 % oder 85 % davon: Menschen brauchen Pausen und Schulung, Maschinen Wartung.
Das Beispiel, Schrit t für Schrit t (2004)
- Kosten der Kapazität. 560.000 $ im Quartal: Personal, Aufsicht, IT, Telefon
- Praktische Kapazität. 700.000 Minuten im Quartal, etwa 80 % der bezahlten Zeit
- Kosten pro Minute. 560.000 $ ÷ 700.000 = 0,80 $
- Minuten je Arbeit. Auftrag 8, Anfrage 44, Bonitätsprüfung 50
Unterscheiden sich Arbeiten, ersetzt eine Zeitgleichung neue Tätigkeiten. Im Arbeitspapier dauert Verpacken 0,5 Minuten, plus 6,5 bei Sonderbehandlung, plus 0,2 bei Luftfracht; die Daten stehen im Auftragssystem.
Unsere Lesar t
Kapazität auf dem Papier ist keine Kapazität. Wer mit jeder bezahlten Stunde plant, plant falsch, und der Preis darauf auch.
80–85 % sind eine Faustregel der Autoren, keine Messung. Die Kette folgt dem Beispiel von 2004.
Quellen: Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004; Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business School, 2003
Mehr im Essay: Tage mit hohem Volumen: der Standard unter Druck
Was die Forschung sagt
Was bessere Kosten ändern
2011 brachten Kaplan und Michael Porter Time-Driven ABC in Kliniken: Die bestehenden Systeme konnten die Kosten der Erkrankung eines Patienten über den ganzen Behandlungszyklus nicht messen. Ihre sieben Schritte reichen von der Wahl der Erkrankung über Zeitschätzungen und einen Kostensatz je Ressource bis zu den Gesamtkosten der Behandlung.
- Fe
r tigungswerke, 2002. Ittner, Lanen und Larcker: Breiter ABC-Einsatz ging mit höherer Qualität und schnelleren Zyklen einher, über sie mit niedrigeren Kosten; im Schnitt nicht mit der Kapitalrendite. - Gesundheitswesen, 2017. Keel und Kollegen: Time-Driven ABC kann Prozesse effizient kalkulieren, doch viele Studien wichen von den sieben Schritten ab; die Rolle bei Pauschalvergütungen war nicht belegt.
Unsere Lesar t
Genauere Kosten helfen dort, wo jemand danach handelt: ein umgebauter Prozess, ein geänderter Preis. Allein ändern sie nichts.
Ittner et al.: ein Querschnitt von Werken, Zusammenhänge, keine Ursachen. Ittner et al. und Keel et al. nur über die Abstracts gesehen.
Quellen: Robert S. Kaplan & Michael E. Porter, Harvard Business Review 89(9), 2011; Christopher D. Ittner, William N. Lanen & David F. Larcker, Journal of Accounting Research 40(3), 2002 (über Abstract (IDEAS/RePEc)); George Keel, Carl Savage, Muhammad Rafiq & Pamela Mazzocato, Health Policy 121(7), 2017 (über Abstract (PubMed, ScienceDirect) and later reviews)
Wie man es misst
Genut z t und ungenut z t
Der zeitbasierte Bericht zeigt, was die Umfrage verbarg. Im Quartal nutzten die drei Arbeiten 578.600 der 700.000 Minuten praktischer Kapazität: 83 %. Nur dieser Teil der Kosten, 462.880 $, geht an Aufträge und Kunden.
Wohin die 700.000 Minuten gingen, ein Quartal (Beispiel): Aufträge: 49.000 × 8 Min. 56 %, Prüfungen: 2.500 × 50 Min. 17,9 %, Anfragen: 1.400 × 44 Min. 8,8 %, Ungenutzt: 121.400 Min. 17,3 %.
Die ungenutzten Minuten, rund 97.120 $ der Quartalskosten, sind bezahlte, ungenutzte Kapazität. Kaplan und Anderson verteilen sie nicht auf die Arbeit, sie weisen sie aus, damit die Führung handeln kann.
Unsere Lesar t
Ungenutzte Kapazität ist kein Fehler, den man in Sätzen versteckt. Sie ist eine Entscheidung: abbauen, füllen oder bewusst für die Spitze halten.
Mengen, Minuten, 578.600, 462.880 $ und die 97.120 $ ungenutzter Kapazität (121.400 × 0,80 $) stammen aus der Quelle; die Anteile an 700.000 sind unsere Rechnung.
Quelle: Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004
Werkzeug der Ausgabe
Die Kar te für die Kosten pro Minute
Eine Karte pro Tätigkeit oder Team. Mit den Kosten eines Zeitraums und den wirklich verfügbaren Minuten beginnen, dann Arbeiten messen statt Prozente erfragen. Am Ende nach Minuten ordnen.
- Ressource und Zeitraum ein Team oder eine Maschine; ein Monat oder ein Quartal
- Kosten der Kapazität Personal, Aufsicht, Ausstattung, Fläche, Systeme
- Praktische Kapazität bezahlte Minuten minus Pausen, Schulung, Besprechungen, Wartung
- Kosten pro Minute Zeile 2 geteilt durch Zeile 3
- Zei
t gleichung Minuten für die Standardarbeit, plus was jede Variante dazugibt - Genu
t z t und ungenut z t Mengen × Minuten; was übrig bleibt und was damit geschieht
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Kaplan und Anderson (2004, 2003). Die Arbeitsarten ordnet das Pareto-Werkzeug.
Quellen: Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), 2004; Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business School, 2003
Tool öffnen: Pareto 80/20
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Robin Cooper & Robert S. Kaplan, Harvard Business Review 66(5), “Measure Costs Right: Make the Right Decisions”, 1988. https://store.hbr.org/product/measure-costs-right-make-the-right-decisions/88503
- Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business Review 82(11), “Time-Driven Activity-Based Costing”, 2004. https://hbr.org/2004/11/time-driven-activity-based-costing
- Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson, Harvard Business School, “Time-Driven Activity-Based Costing (Working Paper 04-045)”, 2003. https://papers.ssrn.com/abstract=485443
- Robert S. Kaplan & Michael E. Porter, Harvard Business Review 89(9), “How to Solve the Cost Crisis in Health Care”, 2011. https://hbr.org/2011/09/how-to-solve-the-cost-crisis-in-health-care
- Christopher D. Ittner, William N. Lanen & David F. Larcker, Journal of Accounting Research 40(3), “The Association Between Activity-Based Costing and Manufacturing Performance”, 2002 (über Abstract (IDEAS/RePEc)). https://doi.org/10.1111/1475-679X.00068
- George Keel, Carl Savage, Muhammad Rafiq & Pamela Mazzocato, Health Policy 121(7), “Time-Driven Activity-Based Costing in Health Care: A Systematic Review of the Literature”, 2017 (über Abstract (PubMed, ScienceDirect) and later reviews). https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2017.04.013
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
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