Eine Führungskraft bemerkt im Lauf der Woche etwas: eine Bestellung, die mit fehlendem Artikel rausging, ein Angebot, das zu spät verschickt wurde, ein Kundengespräch, das besser hätte laufen können. Sie merkt es sich. Sie nimmt sich vor, es bei einer passenderen Gelegenheit anzusprechen.

Die passende Gelegenheit ist das Beurteilungsgespräch, drei Monate später. Bis dahin ist alles zu einem allgemeinen Satz verschmolzen: „Sie müssen sorgfältiger sein.“ Die Person hört ihn und weiß nicht, worauf er sich bezieht.

Oft war die Führungskraft dabei nicht allein im Fehler. Es gab eine wertvolle Rückmeldung, aber sie wurde gesagt, als die Situation schon aus dem Gedächtnis verblasst war.

Sagen Sie es innerhalb eines Tages

Eine Rückmeldung ist mehr wert, solange die Situation noch vor Augen ist. Die Person erinnert sich, was geschah, was sie dachte und was sie anders hätte tun können. Nach einem Monat bleibt davon nur ein vager Eindruck.

Innerhalb eines Tages heißt nicht vor anderen oder mitten in einer hektischen Schicht. Es heißt am selben oder am nächsten Tag, in zwei bis drei Minuten, an einem Ort, wo die Person sprechen kann. Haben Sie keine Zeit, schreiben Sie eine Zeile auf und sagen Sie es so bald wie möglich.

Feedback ist nützlich, solange die Person es noch mit dem Geschehenen verbinden kann.

Das gilt auch für Gutes. Gut erledigte Arbeit, die nicht rechtzeitig erwähnt wird, wird meist gar nicht erwähnt.

Beschreiben Sie, was Sie gesehen haben, nicht was Sie von der Person halten

„Sie waren nachlässig“ ist ein Urteil über die Person, und es gibt nichts, womit man arbeiten kann. „Gestern ging die Bestellung ohne die dritte Tasche raus; die Liste war vollständig, aber wir haben sie nicht mit dem verglichen, was wir in der Hand hatten“ beschreibt, was geschah. Darauf kann man handeln.

Eine nützliche Rückmeldung hat drei kurze Teile. Was Sie gesehen haben, so konkret wie möglich. Welche Wirkung es hatte, auf den Kunden, das Team oder die Arbeit danach. Was sich beim nächsten Mal ändern kann. Fragen Sie dann: Wie haben Sie die Situation gesehen?

„Seien Sie sorgfältiger“ ist kein Standard. „Prüfen Sie die Liste gegen das, was Sie in der Hand haben, bevor Sie die Bestellung abschließen“ ist einer.

Hören Sie der Antwort zu. Oft hat die Person einen Grund, den Sie nicht gesehen hatten: ein System, das gerade schloss, eine Anweisung, die etwas anderes sagte, eine andere Aufgabe, die sie abrief. Was sie sagt, kann zeigen, dass das Problem nicht die Person ist, sondern die Art, wie die Arbeit aufgebaut ist.

Vereinbaren Sie den nächsten Schritt

Eine Rückmeldung, die mit „in Ordnung“ endet und mit nichts sonst, ändert selten etwas. Bevor Sie sich trennen, sagen Sie, was anders gemacht wird und wann Sie es sich wieder ansehen.

Es kann einfach sein: „Vergleichen Sie morgen vor dem Versand die Liste mit der Bestellung. Am Montag sagen Sie mir, wie es lief.“ Ein kleiner, überprüfbarer Schritt ist mehr wert als ein allgemeines Versprechen.

Wird dieselbe Rückmeldung für verschiedene Personen nötig, fragen Sie sich, ob die Anweisung klar war. Ein einzelner Fehler verlangt ein Gespräch. Ein Fehler, der sich im Team wiederholt, verlangt eine Änderung im Prozess. Der Planet der Schichtleitung enthält eine Routine, um die Schicht mit den offenen Punkten und der verantwortlichen Person für jeden abzuschließen.

Kommen Sie am Ende der Woche auf das Gesagte zurück. Hat sich etwas geändert, sagen Sie es. Wer sieht, dass sein Einsatz Wirkung hatte, begegnet der nächsten Rückmeldung mit weniger Abwehr.