Menaxherët mësohen të shikojnë numrat. Vonesat, dëmet, konvertimi, koha e ngarkimit, kënaqësia e mysafirëve, kostoja e punës, cilësia, produktiviteti. Gjuha ndryshon sipas industrisë, por modeli është i njohur.
Kur një numër bëhet i kuq, vëmendja rritet. Mbledhjet bëhen më të ashpra. Mesazhet shtohen. Ekipet dëgjojnë se KPI-ja duhet të përmirësohet.
Ndonjëherë ai presion funksionon për një ditë. Rrallë e rregullon sistemin.
Numri është një rezultat
Një KPI zakonisht është rezultati i fundit i dukshëm i shumë vendimeve të mëparshme: planifikimit, trajnimit, kapacitetit, planimetrisë, dorëzimeve të punës, mjeteve, personelit, komunikimit dhe standardeve.
Nëse procesi mbetet i njëjtë, të kërkosh një numër tjetër do të thotë kryesisht t’u kërkosh njerëzve të kompensojnë më shumë.
Prandaj menaxhimi i fortë operativ nis një nivel më thellë. Në vend që të pyesësh vetëm “Pse është e keqe KPI-ja?”, pyet “Cila radhë ngjarjesh e krijon rregullisht këtë rezultat?”
Pyetja e dobishme nuk është kush e preku problemin i fundit. Është ku u bë procesi i paqëndrueshëm për herë të parë.
Nga presioni te provat
Shiko punën aty ku ndodh. Ndiq dorëzimin e punës. Krahaso procesin e pritur me atë real. Ndaji gabimet e rastësishme nga modelet që përsëriten. Pastaj vendos nëse shkaku është aftësia, kapaciteti, qartësia, dizajni apo përgjegjësia.
Kjo e ndryshon bisedën e menaxhimit. Njerëzit ndalojnë së mbrojturi veten nga një numër dhe fillojnë të sjellin prova për procesin.
Sistemet më të mira e bëjnë sjelljen e mirë më të lehtë
Qëllimi nuk është të hiqet përgjegjshmëria. Është ta bësh përgjegjshmërinë të dobishme. Njerëzit duhet të mbajnë përgjegjësi për vendimet e tyre, por edhe menaxherët duhet të mbajnë përgjegjësi për sistemet që i formësojnë ato vendime.
Një KPI e mirë të tregon ku të shikosh. Nuk duhet të të tregojë kë të fajësosh.