In vielen Unternehmen in Albanien gibt es ein Büro namens Personalabteilung. Dort liegen die Verträge, die Lohnabrechnung, die Urlaubsanträge und die ärztlichen Bescheinigungen. Die Arbeit ist nötig und wird oft sorgfältig gemacht. Aber das ist Personalverwaltung. Sie hält fest, wer im Unternehmen arbeitet. Sie beschäftigt sich nicht damit, wie Menschen wachsen, warum sie bleiben oder warum sie gehen.

Das häufigste Gespräch zwischen Inhabern und Führungskräften ist unterdessen immer dasselbe: Es gibt keine Leute. Die Abwanderung ist real, und der Arbeitsmarkt ist schwierig. Doch diese Erklärung beendet die Frage, bevor sie beginnt, wenn man sie für jeden Abgang verwendet. Neben den Menschen, die das Land verlassen, gibt es Menschen, die von einem Unternehmen zum anderen wechseln, in derselben Stadt.

Folgen Sie dem Weg einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters

Nehmen Sie die letzte Einstellung und verfolgen Sie sie von Anfang an. Wie wurde die Person gefunden? Oft per Telefon, über eine Empfehlung. Gab es eine schriftliche Stellenbeschreibung? Was geschah am ersten Tag: Wer hat sie empfangen, wo saß sie, wen fragte sie, wenn sie nicht weiterkam? Wann sprach sie zum ersten Mal mit dem Chef darüber, wie es läuft?

In vielen Fällen zeigen die Antworten, dass sich niemand über diesen Weg Gedanken gemacht hatte. Die Person lernte, indem sie anderen zusah, erhielt das am ersten Tag verhandelte Gehalt und hörte eine Einschätzung erst, als ihr ein Fehler unterlief.

Wer nicht weiß, was von ihm erwartet wird, kann die Erwartungen nicht übertreffen. Er kann nur Fehler vermeiden.

Rechnen Sie, was ein Abgang kostet

In der Bilanz erscheint eine Mitarbeiterin als Kostenfaktor: Gehalt, Versicherung, Steuer. Ein Abgang erscheint nirgends als eigene Zeile. Aber die Kosten sind real. Die Wochen der Suche, in denen jemand anderes zwei Aufgaben trägt. Die Monate, die die neue Person braucht, um das Tempo der ausgeschiedenen zu erreichen. Die ersten Fehler. Das Wissen, das nirgends aufgeschrieben war und mit der Person ging.

Diese Rechnung gelingt am besten mit den Zahlen des eigenen Unternehmens. Ehrlich gemacht, zeigt sie meist, dass es weniger kostet, einen guten Menschen zu halten, als ihn zu ersetzen.

Die nützliche Frage ist nicht nur, warum Menschen gehen. Sie lautet, was wir getan haben, damit sie bleiben.

Sechs Gewohnheiten vor einer Abteilung

Ein kleines Unternehmen braucht keine große Abteilung. In kleinen Unternehmen macht der Chef Personalarbeit, in jedem Gespräch, jeder Beurteilung und jeder Gehaltsentscheidung. Es braucht einige beständige Gewohnheiten:

  • Die Stellenbeschreibung wird vor der Einstellung geschrieben. Welches Ergebnis erwartet wird, wie es gemessen wird und wem die Person berichtet.
  • Die erste Woche hat einen Plan. Wer die neue Person empfängt, was sie am ersten Tag lernt und wen sie fragt, wenn sie nicht weiterkommt.
  • Ein Gespräch im Monat, nur Sie beide. Über das, was sie behindert, was sie lernt und was sie von der Führungskraft braucht. Der Planet des Area Managers enthält eine 1:1-Struktur, die sich an das letzte Gespräch erinnert.
  • Ein Weiterbildungsbudget, auch ein kleines. Ein Buch, ein Kurs oder ein Tag neben dem erfahrensten Kollegen.
  • Das Gehalt hat eine erklärte Logik. Menschen können ein bescheidenes Gehalt akzeptieren. Schwerer fällt es ihnen, ein Gehalt zu akzeptieren, das sie nicht verstehen.
  • Wer geht, wird nach dem Grund gefragt. Ruhig und ohne sich zu verteidigen. Die Antworten werden aufgeschrieben und mit früheren Abgängen verglichen.

Keine davon braucht neue Software. Sie brauchen Zeit, Beständigkeit und eine Person, die nachprüft.

Personalarbeit beginnt, wenn jemand im Unternehmen regelmäßig einen Mitarbeiter fragt: „Was brauchen Sie, um Ihre Arbeit hier besser zu machen?“, und dann entsprechend handelt. Ohne das bleibt das Büro mit Ordnern ein Büro mit Ordnern.